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       坚持小班授课,为保证培训效果,增加互动环节,每期人数限3到5人。
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上课地点:【上海】:同济大学(沪西)/新城金郡商务楼(11号线白银路站) 【深圳分部】:电影大厦(地铁一号线大剧院站)/深圳大学成教院 【北京分部】:北京中山/福鑫大楼 【南京分部】:金港大厦(和燕路) 【武汉分部】:佳源大厦(高新二路) 【成都分部】:领馆区1号(中和大道) 【沈阳分部】:沈阳理工大学/六宅臻品 【郑州分部】:郑州大学/锦华大厦 【石家庄分部】:河北科技大学/瑞景大厦 【广州分部】:广粮大厦 【西安分部】:协同大厦
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   质量保障

        1、培训过程中,如有部分内容理解不透或消化不好,可免费在以后培训班中重听;
        2、课程完成后,授课老师留给学员手机和Email,保障培训效果,免费提供半年的技术支持。
        3、培训合格学员可享受免费推荐就业机会。

课程大纲
 

如何从技术走向管理人才培训
如何从技术走向管理人才培训
 
【培训收益】
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、控制与 纠偏、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定 Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

【培训大纲】
一、案例分析
1)讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1)为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
4)技术型管理者的角色与核心工作
(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技 术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
8)角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
9)演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一:成果导向
4)习惯之二:综观全局
5)习惯之三:聚焦重点
6)习惯之四:发挥优势
7)习惯之五:集思广益

四、研发管理者如何与领导沟通
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3)与领导沟通的重要性
4)无数“革命先烈”的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问?
15)高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、
任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、 分配后的跟踪与控制、结果反馈)
16)给研发技术人员空间(猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理)
17)活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事 ,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
18)案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
19)案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
20)案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
21)案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22)案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5)研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6)研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7)研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8)研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9)研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10)研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11)研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12)研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13)研发部门中的“因人而异”的管理方法
14)研发财经与成本管理的佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法——目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
23)关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励(专题讲解)
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4)组织的融合和团队的打造
 


 


 


 
   


 



 
 



 


 













 

 

 

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