☆ 1、如有部分内容理解不透或消化不好，可免费在以后培训班中重听；
      ☆ 2、在课程结束之后,授课老师会留给学员手机和E-mail,免费提供半年的课程技术支持，以便保证培训后的继续消化；
      ☆3、合格的学员可享受免费推荐就业机会。
      ☆4、合格学员免费颁发相关工程师等资格证书，提升您的职业资质。

案例分析
分析造成产品开发失败的原因是什么？
这些原因对我们有什么启发？
思考：类似的问题在自己的公司有没有发生
IPD概述
案例分析：
某公司为例，为什么要引进IPD？
引进IPD后达到的效果
产品开发管理的系统性思维
技术、样品、产品、商品的区别
为什么要把产品开发与技术开发相分离？
产品成功的标准是什么？
如何理解产品的市场成功和财务成功？
如何理解市场驱动产品开发？
咨询案例分享：研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系
IPD的总体框架。
核心项目小组的团队
结构化的流程
阶段决策评审
产品战略
技术开发和产品开发的分离
管道管理
IPD模式下市场如何驱动研发
业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
产品经理如何发现利润区
市场机会的筛选和把握
产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
产品市场管理流程的几个阶段
阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解
阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
市场管理流程的输出――产品包的业务计划
实例讲解：产品包的业务计划书
产品经理如何参与市场管理流程
如何作产品的路标规划
产品版本规划的V、R、M介绍
实例讲解：某产品线的路标规划
如何进行产品市场需求管理
需求的搜集、整理、分析、分配、验证
演练与问题讨论
IPD的组织与团队
产品开发组织存在的典型问题
典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）
矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）
成功的产品开发团队具备的典型特征
跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
产品经理/项目经理的培养
项目经理的职责
项目经理的知识经验、技能
项目经理的任职资格和素质模型
资源池的培养方式
核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
职能经理是否介入产品开发项目？
项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？
跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
实施跨部门产品开发团队的前提
咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略
人的能力问题
考核问题
组织的问题
项目经理与职能经理的责权利划分问题

IPD的产品开发流程
为什么产品开发流程需要结构化
产品开发流程如何结构化
结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）
业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）
业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）
业界的产品开发子流程示例
业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例（如何让行动变成习惯？）
咨询案例分享：产品开发流程总体架构剖析
阶段划分
产品开发的6大阶段
从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命
产品开发与上游流程（市场管理）的关系
产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系
产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
结构化的时机
结构化的程度
结构化容易陷入两个极端
结构化如何与企业实际情况相融合
演练与问题讨论：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评

IPD的业务决策与技术评审
产品开发中的业务决策
产品开发过程中为什么要决策
企业在业务决策管理中存在的典型问题
高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）
业务决策团队的角色构成与职责定义
产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）
产品开发中的技术评审
技术评审与业务决策的关系
技术评评审的目的
技术评审的范围
技术评审的原则
技术评审的分层分级
技术评审点的设置
各技术评审点的评审要素
技术评审的流程
咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的）

IPD的优化实施
企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法
流程与IT，谁是谁非？
咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？
高层领导的问题？
执行层的问题？
文化的问题？
咨询公司的问题？